第九章 行政组织中的冲突管理
第一节冲突的性质与功能
一、冲突的性质
1．什么是冲突
冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
2．冲突的特性
冲突的主要特性有：
第一，客观性。冲突的客观性是指冲突客观存在于组织管理中，是不可避免的一种组织现象。
第二，主观性。人们产生冲突的原因和处理冲突的方式不可避免要受其主观认知的影响。
第三，程度性。冲突具有程度高低的差异，在组织中冲突的程度有三种情况：一是低度冲突。二是适度冲突。三是高度冲突。
二、冲突的功能
现代观点认为，冲突对组织有些属于破坏性的，也有一些则是建设性的，冲突本身并无所谓好坏，正常、健康的组织行为不在于没有冲突，而在于巧妙得当地处理冲突，并把冲突维持在一个最佳水平上。
1．冲突的积极功能
（1）积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；
（2）对人际关系的影响是，“不打不成交”，使人加强对对方的主意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；
（3）对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；
（4）对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；
（5）对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；
（6）对组织生存发展的影响是，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
2．冲突的消极功能
（1）对组织成员的心理影响，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意；
（2）对人际关系的影响，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；
（3）对工作动机的影响，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；
（4）对工作协调的影响，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；
（5）对组织效率的影响，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；
（6）对组织生存发展的影响，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
第二节冲突的成因
一、冲突的分析
1．冲突类型分析
根据冲突的内容不同，可以把冲突分为以下几种类型：（1）工作冲突。当人群和部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现职责分歧和工作矛盾时，就可能产生工作冲突。（2）目标冲突。当员工、部门和组织所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。（3）利益冲突。组织和部门在分配资源、奖金和福利时可能出现分配不公平或者人们认为不公平的情况，这时极易产生利益冲突。（4）权力冲突。当组织出现机构调整、职位空缺或者权责不明时，就可能产生权力冲突。（5）认知冲突。当主体的某些认识（建议、意见和想法等）与他人或组织的人之产生矛盾时，会产生认知冲突。（6）情感冲突。当主体在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。
根据组织内发生冲突的方向，可将冲突分为三类：（1）纵向冲突，发生于上下级之间。（2）横向冲突，发生于同级部门之间。（3）直线/职能冲突，主要发生在任务单位与职能部门间的冲突，焦点常在资源分配上或职能部门干预任务系统的决策方面。
2．冲突根源分析
比斯诺在1988年出版的《论冲突管理》一书中，把各种冲突根源归结为五种类型：（1）生物社会型根源。这种观点认为，挫折往往会攻击，而攻击会引起冲突。（2）个性和交往型根源。这主要包括：心理失调；人际技巧缺乏或不足；人们之间的相互激励、竞争、交往方式的差异；彼此关系中的不公平现象。（3）结构型根源。许多冲突源于组织或社会的结构之中。权力、地位和等级的不平等是许多冲突形式的根本动力。（4）文化和观念形态型根源。政治信仰、社会信念、宗教信仰和文化观念的不同往往会导致激烈的冲突。（5）复合型根源。在许多情况下，各种冲突根源复合性地发挥作用。
3．冲突的过程分析
冲突是一个动态过程，这个过程大致经历五个阶段：（1）潜伏阶段。这是冲突的萌芽期，产生冲突的条件具备时，冲突过程就开始了。（2）认知阶段。主体对冲突已经体验到紧张或焦虑，已经感觉到冲突的存在，但这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有造成实际的伤害。在这一过程中，双方将决定冲突是什么性质，如果这时及时采取措施，可以将可能爆发的冲突缓和下去。（3）行为意向阶段。行为意向是指介于一个人的认知和外显行为之间，采取某种特定行为的决策阶段。在这个阶段，冲突已经为一方或双方造成了情绪上的影响。行为意向导致行为。很多冲突不断升级，主要原因是由于一方对另一方进行了错误的理解。（4）行为阶段。冲突表面化，表现为行为已阻止对方实现目标，此时，冲突已经到了非解决不可的地步。（5）产生结果阶段。冲突处理的结果即可能具有建设性的，也可能是破坏性的。
二、引起冲突的主要因素
组织中个体与个体之间、个体与群体之间的冲突与群体冲突有各自的产生原因，我们在这里对这些原因分别进行分析。
1．引起个体之间冲突的因素
人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的，个体差异常常是直接引起个体间冲突的因素。
2．引起个体与群体冲突的因素
（1）组织期望过高，过分强调整体利益，忽视成员个人目标。（2）个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾。（3）组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差距，也会造成冲突。
3．引起群体产生冲突的因素
（1）目标因素。不同的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。（2）资源因素。群体为实现目标需要利用各种资源，只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。
（3）责权因素。首先是责权不清，相互作用的规则模棱两可，有了成绩彼此争功，出了问题互相推诿，冲突便在所难免。其次是权力不均。最后是责权逆转。
（4）信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。同时我们还应该警惕人为制造的虚假信息，不要落入恶意挑起的无端冲突的陷阱。
（5）结构因素。群体规模越大，层次就多，分工也多，信息传播的渠道更为交错复杂，这些都增加了冲突发生的机会。
第三节行政组织中的冲突与化解
一、冲突的处理模式
在冲突的调试处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向，即执着于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调试处理冲突的五种行为模型：（1）回避型：合作意向与固执意向都很低，对自身利益和对方利益都不感兴趣，采取回避冲突的行为方式。（2）争斗型：缺乏合作意向，固执于自身利益，倾向于战胜对方并牺牲对方利益。（3）克制型：合作意向很高，宁可牺牲自身利益而使对方达到目的。（4）妥协型：两种意向都取其中，试图通过交换的方法使双方都作一些让步，并都得到部分的利益满足。（5）协作型：合作意向和固执意向都很高，对双方利益都给以高度关注，力求通过协商和各种积极的措施保证双方利益的实现。
二、冲突处理策略
1．基本处理策略
通常有三种基本的冲突处理策略：
（1）回避策略
行政组织中冲突各方的相互依存性低，冲突影响范围较小且不重要，或者冲突暂时“无法解决”，这时宜采取回避策略。回避策略运用的特点是：不追究原因，让冲突在某种控制条件下继续存在，但又使行政组织中的局面不至于失控。其具体方法有：①忽视。②分离。行政组织采取措施使冲突各方在一定条件下予以分隔。③限制。冲突各方相互作用仍然存在，但行政组织对其加以限制，使之减少摩擦。
（2）缓解策略
本策略比回避策略更进一步，已经涉及消除导致冲突的分歧，但只是部分解决且往往是非实质性的。缓解策略运用的特点是：行政组织解决的是次要分歧点，设法争取时间并且创造条件，使冲突因延宕时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得比较容易解决。其具体方法有：①安抚。②妥协。在行政组织的冲突中，不分胜负，各有得失，易为各方接受，但冲突仍然可能再起。
（3）正视策略
正视策略则是“治本”的，是正面解决冲突，并且这种处理是实质性的。正视策略运用的特点是：针对冲突的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。其具体方法有：①正式沟通。即所谓“问题摆到桌面上”。②角色互换。这一方法的核心内容可归结为“设身处地”，即设想自己在别人的地位和处境中，替别人着想。本方法的直接做法是互相交换人员。③服从更高目标。
2．减少和引起冲突的策略
（1）减少冲突的策略
这一策略主要是防止冲突的破坏性功能放大，力争减少或化解冲突。主要策略包括：①谈判。②设置超级目标。③第三方介入。第三方可以充当调停者、协调者或仲裁者的角色。④结构调整。一种办法是对个别人员实行调整，把在冲突起关键作用的人调离或者撤换。另一种办法是做机构重组，对人员、职责、资源等等重新配置；或者设置一个综合领导，让冲突各方归并到其属下由其协调管理。
（2）引起冲突的策略
把冲突维持在一个适当的水平上，有利于激发行政组织的活力。引起冲突的策略主要有：①造成一定阶段、一定范围的目标差异。比如将总体目标分解，并且拉开收入分配的档次。②选派开明的领导者。减少压制不同意见和窒息新思想的可能性，为来自下级的批评建议提供渠道，为大胆创新提供条件。③开辟多种信息渠道。信息的闭塞极容易造成人的思想僵化，信息丰富引起多元思考和看法。④结构调整。比如在人事结构中调入一些敢讲话的人和思想活跃的人，必然会对旧有的观念、关系、行为方式形成挑战。工作任务、职能的调整，同样会带来群体结构上的震荡，新的利益机制必然会引发新的冲突。
三、冲突的具体解决方法
1．基本方法介绍
由于冲突的种类和性质不同，其处理和解决的方法也不相同。按照冲突程度的不同，常用的有：
（1）协商解决法。这种解决方法一般是在大目标和共同利益一致，双方的分歧属于非对抗性或暂时性的冲突，采用此法是比较好的。就是在冲突发生之后，由双方各派代表，本着协商的原则，要求双方顾全大局、求同存异、互让互谅、互相做出积极的让步，以促使冲突的解决。
（2）仲裁解决法。当冲突发生以后，通过协商已无法解决时，这就需要第三者或较高阶层的专家、领导出面调解，通过仲裁，使冲突得到解决。一般来说，出任仲裁者必须具有一定的权威性，冲突双方都有解决问题的诚意，否则仲裁解决法就可能无效。在仲裁过程中，仲裁者要充分听取双方的陈述和意见，拿出有理有据的解决方案和办法，使冲突解决得公平合理，双方满意。
（3）权威解决法。当双方的冲突经过协调和仲裁都不能解决时，这时则由上级主管部门作出裁决，通过组织程序迫使冲突双方接受上级的解决方案。这种权威解决法主要是采取强制的手段解决冲突，因此这种方法往往不能从根本上解决问题。一般情况下，不宜采取这种方法，但在特殊情况下，为了不失时机地完成某项任务，领导者必须当机立断，及时地解决冲突。
（4）布莱克——薛恩的形象交换法。这一方法最早是由布莱克提出来，后来由薛恩完善，主要用于组织间的冲突。形象交换模式是通过冲突双方互相认识、了解和讨论对方形象来促进和加强沟通交流，以达成共识。形象交换的模式由六个步骤组成：
①写出自己的形象。冲突群体各自用句子或形容词写下自己的形象，对自己任何感觉和想法都写下来。
②写出对方的形象。方法如上，只是把写自己形象换成写对方形象。
③相互交换形象。双方各派一名代表把第一、第二步骤中写得自己的形象和对方的形象互相交换阅读。
④分别开会讨论各自的形象。讨论回答以下几个问题：为什么我方会有这些形象？为什么我方会认为他方是这样形象？他方为什么自认为是这种形象？他方为什么会认为我方是这种形象？为什么双方之间有这些差异？
⑤双方交流讨论结果。交流时只表明己方的观点和意见，明确问题所在，提供解决问题的方法，不讨论谁是谁非的问题。
⑥各自提出具体行动计划。双方各自提出具体的行动计划工作，以减少各自形象方面的差异，即我方群体的行为如何更符合对方希望的形象。
